如何從混亂中建立營銷運營組織

已發表: 2021-08-22

我最近與一家相當大的組織的 CMO 會面,討論了她 2019 年的目標以及她認為來年面臨的最大挑戰。 在我們的談話中,我讓她描述她的營銷運營組織。 她頓了頓,回答說:“我們真的沒有。” 通過進一步的交談,我了解到這家公司的營銷運營能力隨著時間的推移和跨多個職能的有機增長。 這些多重職能包括不同的業務部門、企業營銷、企業 IT 和產品開發。 從本質上講,這家公司的營銷運營能力不是一種能力——它是一組廣泛分佈且不協調的技能、知識和技術。

此場景描述了大多數 B2B 營銷組織。 由於我們技術豐富的世界,B2B 營銷的角色發生瞭如此迅速和徹底的變化,許多營銷組織現在才剛剛開始了解更廣泛的影響。 看看營銷運營的歷史就知道了。 隨著更多技術選項的出現,營銷人員通常會購買一種技術來滿足營銷組織特定部分的特定需求。 採購需求、採購流程、實施和使用都在一個孤島中進行。 這種方法導致了技術的混雜,對他們擁有什麼、誰使用它以及產生了什麼結果沒有整體的看法或理解。

雖然這些單點解決方案曾經起到了一定的作用,但現在想到了兩個問題。 首先,這種非常分散和不協調的營銷運營能力不再足夠好的臨界點是什麼?

其次,CMO 如何將所有不同的部分編織在一起,以創建一個專注且以結果為導向的營銷運營組織?

本文的其餘部分將回顧最常見的引爆點,並提供有關在混亂中構建營銷運營職能的建議。

3個引爆點

讓我們從“臨界點”的工作定義開始。 根據 Alexa 的說法,臨界點是一系列小的變化或事件變得足夠重要以引起更大、更重要的變化的點。 導致關注營銷運營的臨界點包括預算和 CMO 的三大挑戰——業務責任、數字化轉型和以客戶為中心。

雖然預算肯定不性感,但錢會說話。 根據 Gartner 的 2018-2019 年 CMO 支出調查,martech 支出繼續增長,將佔 2018 年營銷預算的 29%,並且支出大於人員支出。 花費這種資金往往會引起高級管理層的注意,當這種情況發生時,花費的效率、有效性和結果成為 CMO 的報告項目。 這通常是營銷中出現的第一個臨界點。

我經常寫到 B2B CMO 面臨的三大挑戰,即採用財務問責制、引領數字化轉型和實現以客戶為中心的轉變。 這些挑戰中的每一個都代表了業務的一個轉折點,直接影響了對專門營銷運營能力的需求。 讓我們回顧每個臨界點,同時牢記技術是響應變化的基礎。

CMO 三大挑戰中的第一個是財務問責制。 B2B 營銷組織有被視為筆和杯子部門的歷史。 隨著技術和新的數字客戶行為和模式的興起,營銷現在可以很好地採用收益營銷作為基本原則。 這個臨界點導致採用財務問責制,以便在營銷上投入的每一美元都有預測的回報。

CMO 的第二個挑戰是引領數字化轉型。 雖然這一挑戰始於營銷技術使用的臨界點,但它現在正在演變為更大的公司數字化轉型。 就像開創性的 CMO 使用數字化來轉變營銷的作用和影響一樣,高管們也在著眼於數字化來轉變歷史悠久的商業模式。 這個臨界點代表了 CMO 成為更廣泛的公司領導者的巨大機會。

CMO 的最終挑戰是引領以客戶為中心的轉變。 隨著時間的推移,客戶與技術互動和使用技術的方式發生了一系列小變化,現在他們已經牢牢掌控了買家旅程。 這一轉折點使營銷在幫助公司擺脫以產品為中心轉向以客戶為中心的世界觀方面處於領先地位。

CMO 的三個挑戰是業務、市場、技術和客戶中的臨界點的直接結果。 在應對這些臨界點中的任何一個時,專門的營銷運營職能是必不可少的。 許多 CMO 都在應對這三個方面的問題時,專門的戰略營銷運營職能是企業的當務之急。

從混亂中構建營銷運營 (MO) 能力的步驟

但是,談話開始時需要專門的戰略營銷運營能力,主要考慮因素包括:

  1. 確立目標和目的
  2. 定義障礙和改變策略
  3. 制定多階段計劃

您公司中營銷運營技能的當前分散狀態以及您的臨界點將決定每個考慮因素的製定方式。

確立目標和目的

這一步聽起來很明顯,然而,正如文字有力量一樣,為您的新營銷運營能力製定一套精心闡明和商定的目標和目標。 通常,營銷組織很難為新的營銷運營職能建立目標。 這主要是因為他們缺乏對營銷運營職能可以做什麼的了解。 從幾個案例研究開始,描述營銷運營團隊的工作,它如何與營銷的其他部分互動,以及為什麼這對所有營銷來說都是一個好主意。 接受教育後,為營銷運營製定章程或使命宣言。 這是他們所做的一切的北極星。 目標代表廣泛的主要成果,目標代表可衡量的步驟。 這套目標和目的需要行政部門的支持。

定義障礙和改變策略

從混亂中建立專門的營銷運營職能總是涉及處理障礙和實施變革管理策略。 障礙可能涉及利益相關者、流程、技術和預算。 所有利益相關者都需要了解為什麼專門的營銷運營能力是一個好主意,以及它將如何使他們受益。 對於需要查看願景並批准預算的執行利益相關者來說尤其如此。 當您四處走動並重新定義角色和職責時,營銷團隊成員也可能會感到受到威脅。 作為變更管理工具的持續而清晰的溝通對所有利益相關者都至關重要。

流程障礙包括“我們一直這樣做”和控制分佈式流程。 一旦建立了營銷運營職能,他們最重要的貢獻之一就是重新設計破碎的流程。 幫助人們理解為什麼流程需要改變是一項至關重要的變革管理策略。

在建立營銷運營組織時,技術障礙尤其具有挑戰性。 營銷運營團隊的有效性部分取決於公司的技術格局。 技術障礙包括技術過時、關鍵技術之間缺乏整合以及缺乏對技術的訪問或影響。

制定多階段計劃

大多數組織無法在一夜之間建立戰略性和專門的營銷運營能力。 大多數公司使用多階段計劃,其中每個階段都包含以下要素:

  • Martech差距分析
  • 技能來源
  • 角色和職責
  • 營銷運營組織架構

建立專門的戰略運營職能的多階段計劃代表了公司 MO 的願景以及實現該願景的階段。 martech 差距分析確定了所有當前的技術、誰擁有它、如何使用它以及產生什麼結果。 這種差距是在當前狀態和未來狀態之間產生的。 實現 Martech 的未來狀態分階段進行。

接下來確定計劃每個階段所需的技能。 執行類似的差距分析並實施人才管理計劃。 除了技能外,角色和職責也將在各個階段發生變化。 最後,營銷運營和營銷的組織結構會在各個階段發生變化。

結論

誠然,這是對從混亂中建立營銷運營能力所需要做的過於簡單化了。 但是,我沒有時間寫這本書,您也沒有時間閱讀它。 底線:建立營銷運營組織通常受到一個或多個臨界點的啟發。 成功需要變革管理、務實的分階段方法和執行支持。