Jak zbudować organizację działań marketingowych z chaosu

Opublikowany: 2021-08-22

Niedawno spotkałem się z dyrektorem ds. marketingu dość dużej organizacji, aby omówić jej cele na 2019 rok i co uważa za największe wyzwania na nadchodzący rok. Podczas naszej rozmowy poprosiłem ją o opisanie swojej organizacji działań marketingowych. Przerwała i odpowiedziała: „Tak naprawdę nie mamy takiego”. Dzięki dalszej rozmowie dowiedziałem się, że możliwości działań marketingowych tej firmy rosły organicznie, z biegiem czasu i w ramach wielu funkcji. Te liczne funkcje obejmowały różne jednostki biznesowe, marketing korporacyjny, informatykę korporacyjną i rozwój produktów. W istocie zdolność prowadzenia działań marketingowych w tej firmie nie była zdolnością – był to szeroko rozproszony i nieskoordynowany zestaw umiejętności, wiedzy i technologii.

Ten scenariusz opisuje większość organizacji marketingowych B2B. Rola marketingu B2B zmieniła się tak szybko i tak radykalnie dzięki naszemu wzbogaconemu technologicznie światu, że wiele organizacji marketingowych dopiero teraz zaczyna rozumieć szersze konsekwencje. Wystarczy spojrzeć na historię działań marketingowych. W miarę pojawiania się coraz większej liczby opcji technologicznych marketerzy często kupowali technologię, aby zaspokoić określone potrzeby określonej części organizacji marketingowej. Wymagania dotyczące zakupu, proces zakupu, wdrożenie i użytkowanie miały miejsce w silosie. Takie podejście zaowocowało miszmaszem technologii, bez całościowego spojrzenia na to, co mieli, kto z nich korzystał iz jakim skutkiem.

Chociaż te punktowe rozwiązania kiedyś służyły celowi, teraz nasuwają się dwa pytania. Po pierwsze, jaki jest punkt krytyczny, w którym ta bardzo rozproszona i nieskoordynowana zdolność działań marketingowych nie jest już wystarczająco dobra?

Po drugie, w jaki sposób CMO zajmuje się łączeniem wszystkich różnych elementów, aby stworzyć dedykowaną i zorientowaną na wyniki organizację działań marketingowych?

Pozostała część tego artykułu zawiera przegląd najczęstszych punktów zwrotnych i oferuje porady dotyczące budowania funkcji działań marketingowych z chaosu.

3 punkty krytyczne

Zacznijmy od roboczej definicji „punktu krytycznego”. Według Alexy punkt krytyczny to punkt, w którym seria małych zmian lub incydentów staje się na tyle znacząca, aby spowodować większą, ważniejszą zmianę. Punkty krytyczne, które doprowadziły do ​​skupienia się na działaniach marketingowych, obejmują budżety i trzy duże wyzwania CMO – odpowiedzialność biznesową, transformację cyfrową i zorientowanie na klienta.

Chociaż budżety z pewnością nie są sexy, pieniądze mówią. Według ankiety Gartnera 2018 – 2019 CMO Spend Survey, wydatki martech nadal rosną i będą stanowić 29% budżetu marketingowego w 2018 roku i stanowią większe wydatki niż wydatki na personel. Wydawanie tego rodzaju pieniędzy ma tendencję do przyciągania uwagi kierownictwa wyższego szczebla, a kiedy tak się dzieje, wydajność, skuteczność i wyniki wydatkowania stają się pozycją sprawozdawczą dla CMO. To często pierwszy punkt zwrotny, który wkrada się w marketing.

Często piszę o trzech wielkich wyzwaniach CMO B2B: przyjęciu odpowiedzialności finansowej, prowadzeniu transformacji cyfrowej i umożliwieniu zwrotu w kierunku klientocentryczności. Każde z tych wyzwań stanowi punkt zwrotny w biznesie, który bezpośrednio wpływa na zapotrzebowanie na dedykowane możliwości prowadzenia działań marketingowych. Przyjrzyjmy się każdemu punktowi krytycznemu, pamiętając, że technologia jest podstawą reakcji na zmianę.

Pierwszym z trzech wielkich wyzwań CMO jest odpowiedzialność finansowa. Organizacja marketingu B2B od dawna jest postrzegana jako dział długopisów i kubków. Wraz z rozwojem technologii i nowymi cyfrowymi zachowaniami i wzorcami klientów, marketing jest teraz dobrze przygotowany do przyjęcia marketingu przychodowego jako podstawowej zasady. Ten punkt zwrotny zaowocował przyjęciem odpowiedzialności finansowej, tak aby każdy dolar zainwestowany w marketing miał przewidywany zwrot.

Drugim wyzwaniem CMO jest prowadzenie cyfrowej transformacji. Chociaż to wyzwanie zaczyna się w marketingu w wyniku przełomu w wykorzystaniu technologii, teraz ewoluuje w kierunku cyfrowej transformacji większej firmy. Podobnie jak pionierzy CMO wykorzystywali technologię cyfrową do przekształcania roli i wpływu marketingu, kadra kierownicza patrzy na technologię cyfrową, aby przekształcać uświęcone tradycją modele biznesowe. Ten punkt zwrotny stwarza ogromne możliwości dla CMO, aby stać się szerszym liderem firmy.

Ostatnim wyzwaniem dla CMO jest skoncentrowanie się na kliencie. Seria drobnych zmian w czasie w sposobie interakcji klientów z technologią i korzystania z niej dała im teraz silną kontrolę nad podróżą zakupową. Ten punkt zwrotny doprowadził do tego, że marketing zajął pozycję lidera, pomagając firmie odejść od zorientowania na produkt i do spojrzenia na świat zorientowanego na klienta.

Trzy wyzwania związane z CMO są bezpośrednim wynikiem punktów krytycznych w biznesie, na rynku, w technologii i u klienta. Odpowiadając na którykolwiek z tych punktów krytycznych, niezbędna jest dedykowana funkcja działań marketingowych. Odpowiadając na wszystkie trzy kwestie, nad którymi pracuje wielu dyrektorów ds. marketingu, dedykowana i strategiczna funkcja działań marketingowych jest imperatywem biznesowym.

Kroki do budowania zdolności do operacji marketingowych (MO) z chaosu

Jednak rozmowa zaczyna się o potrzebie dedykowanego i strategicznego działania marketingowego, główne rozważania to:

  1. Ustalanie celów i zadań
  2. Definiowanie barier i strategii zmian
  3. Budowanie wieloetapowego planu

Obecny stan rozproszenia umiejętności marketingowych w Twojej firmie oraz punkty krytyczne określą sposób, w jaki zostanie stworzona każda kwestia.

Ustalanie celów i zadań

Ten krok wydaje się tak oczywisty, ale ponieważ słowa mają moc, tak samo jak zestaw starannie wyartykułowanych i uzgodnionych celów i zadań dla nowych możliwości operacji marketingowych. Często organizacje marketingowe mają trudności z ustaleniem celów i zadań dla nowej funkcji działań marketingowych. Wynika to w dużej mierze z ich braku zrozumienia, co może zrobić funkcja działań marketingowych. Zacznij od kilku studiów przypadku, które opisują, czym zajmuje się zespół ds. działań marketingowych, jak współdziała z resztą marketingu i dlaczego jest to dobry pomysł dla całego marketingu. Po wykształceniu zbuduj statut lub misję działań marketingowych. Służy jako gwiazda północna dla wszystkiego, co robią. Cele reprezentują szerokie, podstawowe wyniki, a cele reprezentują mierzalne kroki. Ten zestaw celów i zadań wymaga poparcia kadry kierowniczej.

Definiowanie barier i strategii zmian

Budowanie dedykowanej funkcji działań marketingowych z chaosu zawsze wiąże się z pokonywaniem barier i wdrażaniem strategii zarządzania zmianą. Bariery mogą obejmować interesariuszy, procesy, technologie i budżety. Wszyscy interesariusze muszą zrozumieć, dlaczego dedykowana funkcja działań marketingowych jest dobrym pomysłem i jakie przyniesie im to korzyści. Dotyczy to szczególnie interesariuszy wykonawczych, którzy muszą zobaczyć wizję i zatwierdzić budżet. Gdy poruszasz się i zmieniasz role i obowiązki, członkowie zespołu marketingowego mogą również czuć się zagrożeni. Stała i jasna komunikacja jako narzędzie zarządzania zmianą ma kluczowe znaczenie dla wszystkich interesariuszy.

Bariery procesowe to „zawsze robiliśmy to w ten sposób” i przejmowanie kontroli nad procesami rozproszonymi. Po ustanowieniu funkcji działań marketingowych, jednym z ich najważniejszych wkładów jest przeprojektowanie uszkodzonych procesów. Pomaganie ludziom zrozumieć, dlaczego proces musi się zmienić, jest kluczową strategią zarządzania zmianą.

Bariery technologiczne mogą być szczególnie trudne w budowaniu organizacji działań marketingowych. Efektywność zespołu działań marketingowych jest częściowo funkcją pejzażu technologicznego firmy. Bariery technologiczne obejmują przestarzałą technologię, brak integracji między kluczowymi technologiami oraz brak dostępu do technologii lub wpływu na technologie.

Budowanie wieloetapowego planu

Większość organizacji nie może z dnia na dzień zbudować strategicznych i dedykowanych działań marketingowych. Większość firm korzysta z wieloetapowego planu, który obejmuje następujące elementy dla każdego etapu:

  • Analiza luk Martech
  • Źródła umiejętności
  • Role i obowiązki
  • Struktura organizacyjna działań marketingowych

Wieloetapowy plan budowy dedykowanej i strategicznej funkcji operacyjnej przedstawia wizję MO w firmie oraz etapy realizacji tej wizji. Analiza luk martech identyfikuje wszystkie obecne technologie, kto jest ich właścicielem, w jaki sposób jest używany i z jakimi wynikami. Ta luka powstaje między stanem obecnym a przyszłym. Osiągnięcie przyszłego stanu martech odbywa się etapami.

Następnie określane są wymagane umiejętności na każdym etapie planu. Przeprowadzana jest podobna analiza luk i wdrażany jest program zarządzania talentami. Oprócz umiejętności na poszczególnych etapach zmieniają się również role i obowiązki. Wreszcie struktura organizacyjna zarówno działań marketingowych, jak i zmian marketingowych na poszczególnych etapach.

Wniosek

Trzeba przyznać, że jest to nadmierne uproszczenie tego, czego potrzeba, aby zbudować zdolność działań marketingowych z chaosu. Jednak ja nie mam czasu na napisanie książki, a ty nie masz czasu na jej przeczytanie. Konkluzja: Budowanie organizacji działań marketingowych jest zwykle inspirowane jednym lub kilkoma punktami krytycznymi. Sukces wymaga zarządzania zmianą, pragmatycznego podejścia etapowego i wsparcia kierownictwa.