混沌からマーケティング運営組織を構築する方法

公開: 2021-08-22

私は最近、かなり大規模な組織のCMOと会い、彼女の2019年の目標と、彼女が来年の最大の課題と考えていることについて話し合いました。 私たちの会話の中で、私は彼女に彼女のマーケティング運営組織について説明するように頼みました。 彼女は一時停止して、「私たちは本当に持っていません」と答えました。 さらに会話を重ねることで、この会社のマーケティング業務能力が時間の経過とともに複数の機能にわたって有機的に成長したことを知りました。 これらの複数の機能には、さまざまなビジネスユニット、企業マーケティング、企業IT、および製品開発が含まれていました。 本質的に、この会社のマーケティング運用能力は能力ではありませんでした–それは広く分散され、調整されていないスキル、知識、技術のセットでした。

このシナリオでは、B2Bマーケティング組織の大部分について説明します。 B2Bマーケティングの役割は、テクノロジーが豊富な世界のおかげで非常に迅速かつ根本的に変化しており、多くのマーケティング組織は、より広範な影響を理解し始めたばかりです。 マーケティング活動の歴史を見てください。 より多くのテクノロジーオプションが利用可能になると、マーケターはマーケティング組織の特定の部分の特定のニーズを満たすためにテクノロジーを購入することがよくありました。 購入、購入プロセス、実装、および使用の要件は、サイロで発生しました。 このアプローチは、テクノロジーのミッシュマッシュをもたらし、彼らが何を持っていて、誰がそれを使用し、どのような結果をもたらしたかについての全体的な見方や理解がありませんでした。

これらのポイントソリューションはかつては目的を果たしていましたが、今では2つの質問が思い浮かびます。 まず、この非常に分散された調整されていないマーケティング運用機能がもはや十分ではない転換点は何ですか?

第二に、CMOはどのようにしてすべての異なる部分を編み合わせて、専用の結果指向のマーケティング運用組織を作成するのでしょうか。

この記事の残りの部分では、最も一般的な転換点を確認し、混乱からマーケティング運用機能を構築するためのアドバイスを提供します。

3つの転換点

「転換点」の実用的な定義から始めましょう。 Alexaによると、転換点とは、一連の小さな変更またはインシデントが、より大きく、より重要な変更を引き起こすのに十分なほど重要になるポイントです。 マーケティング業務に焦点を当てた転換点には、予算とCMOの3つの大きな課題、つまりビジネスの説明責任、デジタルトランスフォーメーション、顧客中心主義が含まれます。

予算は確かにセクシーではありませんが、お金は話し合います。 Gartnerの2018〜 2019年のCMO支出調査によると、マーテックの支出は増え続けており、2018年のマーケティング予算の29%を占め、人件費よりも多くの支出に相当します。 この種のお金を使うことは上級管理職の注意を引く傾向があり、これが起こると、支出の効率、有効性、結果がCMOの報告項目になります。 これは多くの場合、マーケティングに忍び寄る最初の転換点です。

私は、財務説明責任を採用し、デジタルトランスフォーメーションを主導し、顧客中心主義へのピボットを可能にするというB2BCMOの3つの大きな課題について頻繁に書いています。 これらの課題はそれぞれ、専用のマーケティング運用機能の必要性に直接影響するビジネスの転換点を表しています。 テクノロジーが変化への対応の基盤であることを念頭に置きながら、各転換点を確認しましょう。

3つの大きなCMOの課題の最初は、財務説明責任です。 B2Bマーケティング組織には、ペンとマグカップの部門と見なされてきた歴史があります。 テクノロジーの台頭と新しいデジタル顧客の行動とパターンにより、マーケティングは現在、収益マーケティングを基本原則として採用するのに適した位置にあります。 この転換点は、マーケティングに投資されたすべてのドルが予測された利益をもたらすように、財務説明責任の採用をもたらしました。

2番目のCMOの課題は、デジタルトランスフォーメーションをリードすることです。 この課題は、テクノロジーの使用における転換点の結果としてマーケティングで始まりますが、現在は大企業のデジタルトランスフォーメーションに進化しています。 先駆的なCMOがデジタルを使用してマーケティングの役割と影響を変革したように、経営幹部はデジタルを利用して昔ながらのビジネスモデルを変革しようとしています。 この転換点は、CMOがより広範な企業リーダーになるための大きなチャンスを表しています。

最後のCMOの課題は、顧客中心主義へのピボットをリードすることです。 顧客がテクノロジーと対話し、テクノロジーを使用する方法の時間の経過に伴う一連の小さな変化により、顧客はバイヤージャーニーをしっかりと管理できるようになりました。 この転換点により、マーケティングは、企業が製品中心から顧客中心の世界観へと移行するのを支援する上で主導的な立場をとることになりました。

3つのCMOの課題は、ビジネス、市場、テクノロジー、および顧客における転換点の直接的な結果です。 これらの転換点のいずれかに対応する場合、専用のマーケティングオペレーション機能が不可欠です。 多くのCMOが進行中の3つすべてに対応する場合、専用の戦略的なマーケティング運用機能がビジネスに不可欠です。

混沌からマーケティングオペレーション(MO)機能を構築するためのステップ

ただし、会話は、専用の戦略的なマーケティング運用機能の必要性について始まります。主な考慮事項は次のとおりです。

  1. 目標と目的の確立
  2. 障壁の定義と戦略の変更
  3. 多段階計画の作成

会社全体でのマーケティング運用スキルの分散の現状と転換点によって、各考慮事項がどのように作成されるかが決まります。

目標と目的の確立

このステップは非常に明白に聞こえますが、言葉には力があるので、新しいマーケティング運用能力の目標と目的を注意深く明確にし、合意したものもそうです。 多くの場合、マーケティング組織は、新しいマーケティング運用機能の目標と目的を確立するのに苦労しています。 これは主に、マーケティングオペレーション機能が何を実行できるかについての理解が不足しているためです。 マーケティング運用チームが何をするか、それが他のマーケティングとどのように相互作用するか、そしてなぜこれがすべてのマーケティングにとって良い考えであるかを説明するいくつかのケーススタディから始めます。 教育を受けたら、マーケティング業務の憲章またはミッションステートメントを作成します。 これは、彼らが行うすべてのことの北極星として機能します。 目標は幅広い主要な結果を表し、目標は測定可能なステップを表します。 この一連の目標と目的には、経営陣の賛同が必要です。

障壁の定義と戦略の変更

混沌から専用のマーケティングオペレーション機能を構築するには、常に障壁を処理し、変更管理戦略を実装する必要があります。 障壁には、利害関係者、プロセス、テクノロジー、および予算が関係する可能性があります。 すべての利害関係者は、専用のマーケティング運用機能が優れたアイデアである理由と、それがどのように利益をもたらすかを理解する必要があります。 これは、ビジョンを確認して予算を承認する必要がある経営幹部の利害関係者に特に当てはまります。 移動して役割と責任を再定義すると、マーケティングチームのメンバーも脅威を感じる可能性があります。 変更管理ツールとしての継続的かつ明確なコミュニケーションは、すべての利害関係者にとって重要です。

プロセスの障壁には、「常にこの方法で行ってきた」ことや、分散プロセスを制御することが含まれます。 マーケティングオペレーション機能が確立されると、彼らの最も重要な貢献の1つは、壊れたプロセスの再設計です。 プロセスを変更する必要がある理由を人々が理解できるようにすることは、重要な変更管理戦略です。

テクノロジーの障壁は、マーケティング運用組織を構築する上で特に困難な場合があります。 マーケティング運用チームの有効性は、部分的には会社のテクノロジーランドスケープの機能です。 テクノロジーの障壁には、時代遅れのテクノロジー、主要なテクノロジー間の統合の欠如、テクノロジーへのアクセスまたはテクノロジーへの影響の欠如が含まれます。

多段階計画の作成

ほとんどの組織は、戦略的で専用のマーケティング運用機能を一夜にして構築することはできません。 ほとんどの企業は、各段階で次の要素を含む多段階計画を使用しています。

  • マーテックギャップ分析
  • スキルソース
  • 役割と責任
  • マーケティングオペレーションの組織構造

専用の戦略的運用機能を構築するための多段階計画は、企業におけるMOのビジョンと、そのビジョンに到達するための段階を表しています。 マーテックギャップ分析は、現在のすべてのテクノロジー、それを所有している人、それがどのように使用され、どのような結果をもたらすかを特定します。 このギャップは、現在の状態と将来の状態の間に作成されます。 マーテックの将来の状態を達成することは、段階を超えて行われます。

次に、計画の各段階に必要なスキルが決定されます。 同様のギャップ分析が実行され、タレントマネジメントプログラムが実施されます。 スキルに加えて、役割と責任も段階を超えて変化します。 最後に、マーケティング業務とマーケティングの両方の組織構造は、段階を超えて変化します。

結論

確かに、これは混乱からマーケティング運用能力を構築するために必要なものを過度に単純化したものです。 しかし、私にはその本を書く時間がなく、あなたにはそれを読む時間がありません。 結論:マーケティング運用組織の構築は、通常、1つ以上の転換点に触発されています。 成功するには、変更管理、実用的な段階的アプローチ、およびエグゼクティブサポートが必要です。