Comment construire une organisation d'opérations marketing à partir du chaos

Publié: 2021-08-22

J'ai récemment rencontré une directrice du marketing d'une organisation assez grande pour discuter de ses objectifs pour 2019 et de ce qu'elle considérait comme ses plus grands défis pour l'année à venir. Au cours de notre conversation, je lui ai demandé de décrire son organisation des opérations marketing. Elle a fait une pause et a répondu: "Nous n'en avons pas vraiment." Grâce à une conversation plus approfondie, j'ai appris que la capacité des opérations marketing de cette entreprise s'était développée de manière organique, au fil du temps et à travers de multiples fonctions. Ces multiples fonctions comprenaient différentes unités commerciales, le marketing d'entreprise, l'informatique d'entreprise et le développement de produits. Essentiellement, la capacité d'opérations marketing de cette entreprise n'était pas une capacité – c'était un ensemble de compétences, de connaissances et de technologies largement distribué et non coordonné.

Ce scénario décrit la majorité des organisations marketing B2B. Le rôle du marketing B2B a changé si rapidement et si radicalement grâce à notre monde enrichi par la technologie, de nombreuses organisations marketing commencent tout juste à en comprendre les ramifications plus larges. Il suffit de regarder l'historique des opérations marketing. À mesure que de plus en plus d'options technologiques devenaient disponibles, les spécialistes du marketing achetaient souvent une technologie pour répondre à un besoin spécifique d'une partie particulière de l'organisation marketing. Les exigences pour l'achat, le processus d'achat, la mise en œuvre et l'utilisation ont eu lieu dans un silo. Cette approche a abouti à un méli-mélo de technologies, sans vision holistique ni compréhension de ce qu'ils avaient, qui l'a utilisé et avec quel résultat.

Bien que ces solutions ponctuelles aient servi à un moment donné, deux questions viennent maintenant à l'esprit. Premièrement, quel est le point de basculement où cette capacité d'opérations marketing très distribuée et non coordonnée n'est plus suffisante ?

Deuxièmement, comment un CMO s'y prend-il pour assembler toutes les pièces disparates pour créer une organisation d'opérations marketing dédiée et axée sur les résultats ?

Le reste de cet article passe en revue les points de basculement les plus courants et offre des conseils sur la création de la fonction d'opérations marketing à partir du chaos.

3 points de basculement

Commençons par une définition pratique d'un « point de basculement ». Selon Alexa, un point de basculement est le point auquel une série de petits changements ou d'incidents devient suffisamment important pour provoquer un changement plus important et plus important. Les points de basculement qui ont conduit à se concentrer sur les opérations marketing comprennent les budgets et les trois grands défis du directeur marketing : la responsabilité commerciale, la transformation numérique et l'orientation client.

Alors que les budgets ne sont certainement pas sexy, l'argent parle. Selon l'enquête sur les dépenses CMO 2018 - 2019 de Gartner, les dépenses martech continuent de croître et représenteront 29% du budget marketing en 2018 et représentent une dépense plus importante que les dépenses en personnel. Dépenser ce type d'argent a tendance à attirer l'attention de la haute direction et lorsque cela se produit, l'efficience, l'efficacité et les résultats des dépenses deviennent un élément de rapport pour le directeur marketing. C'est souvent le premier point de bascule qui se présente sur le marketing.

J'écris fréquemment sur les trois grands défis du CMO B2B : adopter la responsabilité financière, diriger la transformation numérique et permettre le pivot vers l'orientation client. Chacun de ces défis représente un point de basculement dans l'entreprise qui affecte directement le besoin d'une capacité dédiée aux opérations marketing. Passons en revue chaque point de basculement tout en gardant à l'esprit que la technologie est le fondement de la réponse au changement.

Le premier des trois grands défis du CMO est la responsabilité financière. L'organisation de marketing B2B a toujours été considérée comme le département des stylos et des tasses. Avec l'essor de la technologie et les nouveaux comportements et modèles des clients numériques, le marketing est désormais bien placé pour adopter le marketing des revenus comme principe fondamental. Ce point de basculement a entraîné l'adoption de la responsabilité financière afin que chaque dollar investi dans le marketing ait un rendement prévu.

Le deuxième défi du CMO est de diriger la transformation numérique. Alors que ce défi commence dans le marketing en raison d'un point de basculement dans l'utilisation de la technologie, il évolue maintenant vers la transformation numérique de l'entreprise à plus grande échelle. Tout comme les directeurs marketing pionniers ont utilisé le numérique pour transformer le rôle et l'impact du marketing, les dirigeants se tournent vers le numérique pour transformer des modèles commerciaux séculaires. Ce point de basculement représente d'énormes opportunités pour le CMO de devenir un leader d'entreprise plus large.

Le dernier défi du CMO est de diriger le pivot vers l'orientation client. Une série de petits changements au fil du temps dans la façon dont les clients interagissent avec la technologie et l'utilisent les place désormais fermement en contrôle de leur parcours d'achat. Ce point de basculement a conduit le marketing à prendre une position de leader en aidant l'entreprise à s'éloigner de l'orientation produit et à une vision du monde centrée sur le client.

Les trois défis CMO sont le résultat direct des points de basculement dans l'entreprise, sur le marché, dans la technologie et chez le client. Pour répondre à l'un de ces points de basculement, une fonction dédiée aux opérations marketing est essentielle. Pour répondre aux trois, que de nombreux directeurs marketing sont en train de mettre en place, une fonction dédiée et stratégique aux opérations marketing est un impératif commercial.

Étapes pour créer une capacité d'opérations marketing (MO) à partir du chaos

Cependant, la conversation commence sur la nécessité d'une capacité d'opérations marketing dédiée et stratégique, les principales considérations incluent :

  1. Établir des buts et des objectifs
  2. Définir les barrières et les stratégies de changement
  3. Construire un plan en plusieurs étapes

L'état actuel de la dispersion des compétences en opérations marketing au sein de votre entreprise et vos points de basculement détermineront la manière dont chaque considération est élaborée.

Établir des buts et des objectifs

Cette étape semble si évidente, pourtant, comme les mots ont du pouvoir, il en va de même pour un ensemble de buts et d'objectifs soigneusement articulés et convenus pour votre nouvelle capacité d'opérations marketing. Les organisations marketing ont souvent du mal à établir des buts et des objectifs pour la nouvelle fonction d'opérations marketing. Cela est en grande partie dû à leur manque de compréhension de ce que peut faire une fonction d'opérations marketing. Commencez par quelques études de cas qui décrivent ce que fait une équipe d'opérations marketing, comment elle interagit avec le reste du marketing et pourquoi c'est une bonne idée pour l'ensemble du marketing. Une fois formé, élaborez une charte ou un énoncé de mission pour les opérations de marketing. Cela sert d'étoile du nord pour tout ce qu'ils font. Les buts représentent des résultats généraux et primaires et les objectifs représentent des étapes mesurables. Cet ensemble de buts et d'objectifs nécessite l'adhésion de la direction.

Définir les barrières et les stratégies de changement

Construire une fonction dédiée aux opérations marketing à partir du chaos implique toujours de gérer les obstacles et de mettre en œuvre des stratégies de gestion du changement. Les obstacles peuvent impliquer des parties prenantes, des processus, des technologies et des budgets. Toutes les parties prenantes doivent comprendre pourquoi une capacité dédiée aux opérations marketing est une bonne idée et en quoi cela leur sera bénéfique. Cela est particulièrement vrai pour les parties prenantes exécutives qui ont besoin de voir la vision et d'approuver le budget. Au fur et à mesure que vous vous déplacez et redéfinissez les rôles et les responsabilités, les membres de l'équipe marketing peuvent également se sentir menacés. Une communication constante et claire en tant qu'outil de gestion du changement est essentielle pour toutes les parties prenantes.

Les obstacles liés aux processus incluent « nous avons toujours procédé ainsi » et la prise de contrôle des processus distribués. Une fois la fonction d'opérations marketing établie, l'une de leurs contributions les plus importantes est la réingénierie des processus défectueux. Aider les gens à comprendre pourquoi le processus doit changer est une stratégie cruciale de gestion du changement.

Les barrières technologiques peuvent être particulièrement difficiles dans la construction d'une organisation d'opérations marketing. L'efficacité de l'équipe des opérations marketing est en partie fonction du paysage technologique de l'entreprise. Les obstacles technologiques comprennent une technologie obsolète, le manque d'intégration entre les technologies clés et le manque d'accès ou d'influence sur les technologies.

Construire un plan en plusieurs étapes

La plupart des organisations ne peuvent pas créer du jour au lendemain une capacité d'opérations marketing stratégique et dédiée. La plupart des entreprises utilisent un plan en plusieurs étapes qui comprend les éléments suivants pour chaque étape :

  • Analyse des écarts Martech
  • Sources de compétences
  • Rôles et responsabilités
  • Structure organisationnelle des opérations marketing

Le plan en plusieurs étapes pour la construction d'une fonction opérationnelle dédiée et stratégique représente la vision de MO dans une entreprise et les étapes pour atteindre cette vision. L'analyse des écarts martech identifie toutes les technologies actuelles, à qui elles appartiennent, comment elles sont utilisées et avec quels résultats. Cet écart est créé entre l'état actuel et futur. La réalisation de l'état futur de la martech se fait par étapes.

Les compétences requises pour chaque étape du plan sont ensuite déterminées. Une analyse des écarts similaire est effectuée et un programme de gestion des talents est mis en œuvre. En plus des compétences, les rôles et les responsabilités changeront également au fil des étapes. Enfin, la structure organisationnelle des opérations marketing et du marketing évolue au fil des étapes.

Conclusion

Certes, il s'agit d'une simplification excessive de ce qu'il faut pour construire une capacité d'opérations marketing à partir du chaos. Cependant, je n'ai pas le temps d'écrire le livre et vous n'avez pas le temps de le lire. Conclusion : la création d'une organisation d'opérations marketing est généralement inspirée par un ou plusieurs points de basculement. Le succès nécessite une gestion du changement, une approche pragmatique par étapes et un soutien de la direction.