كيفية بناء منظمة عمليات التسويق من الفوضى

نشرت: 2021-08-22

التقيت مؤخرًا مع كبير مديري التسويق في مؤسسة كبيرة نسبيًا لمناقشة أهدافها لعام 2019 وما تعتبره أكبر تحدياتها للعام المقبل. خلال حديثنا ، طلبت منها أن تصف تنظيم عمليات التسويق الخاصة بها. توقفت مؤقتًا وأجابت ، "ليس لدينا واحدة حقًا." من خلال محادثة أخرى ، علمت أن قدرة العمليات التسويقية للشركة قد نمت بشكل عضوي ، بمرور الوقت وعبر وظائف متعددة. تضمنت هذه الوظائف المتعددة وحدات عمل مختلفة ، وتسويق الشركات ، وتكنولوجيا المعلومات للشركات ، وتطوير المنتجات. في الأساس ، لم تكن القدرة على عمليات التسويق في هذه الشركة قدرة - لقد كانت مجموعة واسعة الانتشار وغير منسقة من المهارات والمعرفة والتقنيات.

يصف هذا السيناريو غالبية مؤسسات التسويق B2B. لقد تغير دور التسويق B2B بسرعة كبيرة وبشكل جذري بفضل عالمنا المخصب بالتكنولوجيا ، بدأت العديد من مؤسسات التسويق الآن للتو في فهم التداعيات الأوسع. ما عليك سوى إلقاء نظرة على تاريخ عمليات التسويق. مع توفر المزيد من خيارات التكنولوجيا ، غالبًا ما يشتري المسوقون تقنية لتلبية حاجة معينة لجزء معين من مؤسسة التسويق. حدثت متطلبات الشراء وعملية الشراء والتنفيذ والاستخدام في صومعة. أدى هذا النهج إلى مزيج من التكنولوجيا ، مع عدم وجود رؤية شاملة أو فهم لما لديهم ، ومن استخدمه والنتيجة.

بينما خدمت حلول النقاط هذه غرضًا في وقت واحد ، يتبادر إلى الذهن الآن سؤالان. أولاً ، ما هي نقطة التحول حيث لم تعد قدرة عمليات التسويق الموزعة وغير المنسقة جيدة بما يكفي؟

ثانيًا ، كيف يعمل CMO في حياكة جميع القطع المتباينة معًا لإنشاء منظمة عمليات تسويقية مخصصة وموجهة نحو النتائج؟

يستعرض الجزء المتبقي من هذه المقالة أكثر نقاط التحول شيوعًا ويقدم نصائح حول بناء وظيفة عمليات التسويق بعيدًا عن الفوضى.

3 نقاط تحول

لنبدأ بتعريف عملي لـ "نقطة التحول". وفقًا لـ Alexa ، فإن نقطة التحول هي النقطة التي تصبح فيها سلسلة من التغييرات أو الحوادث الصغيرة مهمة بما يكفي لإحداث تغيير أكبر وأكثر أهمية. تشمل نقاط التحول التي أدت إلى التركيز على عمليات التسويق الميزانيات والتحديات الثلاثة الكبيرة التي يواجهها مدير التسويق - المساءلة التجارية ، والتحول الرقمي والتركيز على العملاء.

في حين أن الميزانيات ليست مثيرة بالتأكيد ، فإن المال يتحدث. وفقًا لمسح إنفاق CMO لعام 2018-2019 من Gartner ، يستمر الإنفاق على martech في النمو وسيشكل 29٪ من ميزانية التسويق في 2018 ويمثل إنفاقًا أكبر من الإنفاق على الموظفين. يميل إنفاق هذا النوع من المال إلى جذب انتباه الإدارة العليا وعندما يحدث ذلك ، تصبح كفاءة وفعالية ونتائج الإنفاق عنصرًا لإعداد التقارير بالنسبة إلى CMO. غالبًا ما تكون هذه هي أول نقطة تحول تتسلل إلى التسويق.

أكتب كثيرًا عن التحديات الثلاثة الكبيرة التي يواجهها المسؤولون التجاريون في مجال إدارة الأعمال (B2B) المتمثلة في تبني المساءلة المالية وقيادة التحول الرقمي وتمكين المحور من التركيز على العملاء. يمثل كل من هذه التحديات نقطة تحول في العمل تؤثر بشكل مباشر على الحاجة إلى قدرة عمليات تسويقية مخصصة. دعونا نراجع كل نقطة تحول مع الأخذ في الاعتبار أن التكنولوجيا هي أساس الاستجابة للتغيير.

التحدي الأول من بين التحديات الثلاثة الكبيرة لمنظمي التسويق هو المساءلة المالية. منظمة التسويق B2B لها تاريخ في النظر إليها على أنها قسم الأقلام والأكواب. مع ظهور التكنولوجيا وسلوكيات وأنماط العملاء الرقمية الجديدة ، أصبح التسويق الآن في وضع جيد لاعتماد تسويق الإيرادات كمبدأ أساسي. أدت نقطة التحول هذه إلى اعتماد المساءلة المالية بحيث يكون لكل دولار يُستثمر في التسويق عائدًا متوقعًا.

التحدي الثاني هو قيادة التحول الرقمي. بينما يبدأ هذا التحدي في التسويق كنتيجة لنقطة تحول في استخدام التكنولوجيا ، فإنه يتطور الآن إلى التحول الرقمي الأكبر للشركة. تمامًا مثل رؤساء التسويق التنفيذيين الرائدين الذين استخدموا التقنيات الرقمية لتحويل دور وتأثير التسويق ، يتطلع المدراء التنفيذيون إلى الرقمية لتحويل نماذج الأعمال العريقة. تمثل نقطة التحول هذه فرصًا هائلة لمدير التسويق ليصبح قائدًا أوسع للشركة.

يقود التحدي الأخير CMO المحور إلى التركيز على العملاء. سلسلة من التغييرات الطفيفة بمرور الوقت في كيفية تفاعل العملاء مع التكنولوجيا واستخدامها قد وضعتهم الآن في وضع تحكم صارم في رحلة المشتري الخاصة بهم. نتج عن نقطة التحول هذه أن يتخذ التسويق مكانة قيادية في مساعدة الشركة على الابتعاد عن التركيز على المنتج وإلى رؤية العالم التي تركز على العملاء.

تحديات CMO الثلاثة هي نتيجة مباشرة لنقاط التحول في الأعمال التجارية ، في السوق ، في التكنولوجيا والعميل. عند الاستجابة لأي من نقاط التحول هذه ، فإن وظيفة عمليات التسويق المخصصة أمر ضروري. عند الاستجابة لجميع الثلاثة ، والتي يعمل العديد من منظمات الإدارة الجماعية على تنفيذها ، فإن وظيفة عمليات التسويق الاستراتيجية والمخصصة أمر حتمي للأعمال.

خطوات بناء قدرة عمليات التسويق من الفوضى

ومع ذلك ، تبدأ المحادثة حول الحاجة إلى قدرة عمليات تسويقية مخصصة واستراتيجية ، وتشمل الاعتبارات الرئيسية ما يلي:

  1. تحديد الأهداف والغايات
  2. تحديد الحواجز واستراتيجيات التغيير
  3. بناء خطة متعددة المراحل

ستحدد الحالة الحالية لتشتت مهارات عمليات التسويق عبر شركتك ونقاط التحول الخاصة بك كيفية صياغة كل اعتبار.

تحديد الأهداف والغايات

تبدو هذه الخطوة واضحة جدًا ، ومع ذلك ، نظرًا لأن الكلمات لها قوة ، فإن مجموعة من الأهداف والغايات المحددة والمتفق عليها بعناية لقدرة عمليات التسويق الجديدة الخاصة بك. غالبًا ما تكافح منظمات التسويق لتحديد أهداف وغايات لوظيفة عمليات التسويق الجديدة. هذا يرجع إلى حد كبير إلى عدم فهمهم لما يمكن أن تقوم به وظيفة عمليات التسويق. ابدأ ببعض دراسات الحالة التي تصف ما يفعله فريق عمليات التسويق وكيف يتفاعل مع بقية التسويق ولماذا تعتبر هذه فكرة جيدة لجميع عمليات التسويق. بمجرد تعليمك ، قم ببناء ميثاق أو بيان مهمة لعمليات التسويق. هذا بمثابة نجم الشمال لكل ما يفعلونه. تمثل الأهداف نتائج أولية واسعة النطاق ، وتمثل الأهداف خطوات قابلة للقياس. تحتاج هذه المجموعة من الأهداف والغايات إلى دعم تنفيذي.

تحديد الحواجز واستراتيجيات التغيير

إن بناء وظيفة عمليات تسويقية مخصصة من الفوضى يتضمن دائمًا معالجة الحواجز وتنفيذ استراتيجيات إدارة التغيير. يمكن أن تشمل الحواجز أصحاب المصلحة والعمليات والتقنيات والميزانيات. يحتاج جميع أصحاب المصلحة إلى فهم سبب اعتبار القدرة المخصصة لعمليات التسويق فكرة جيدة وكيف ستفيدهم. هذا ينطبق بشكل خاص على أصحاب المصلحة التنفيذيين الذين يحتاجون إلى رؤية الرؤية والموافقة على الميزانية. أثناء تنقلك وإعادة تحديد الأدوار والمسؤوليات ، قد يشعر أعضاء فريق التسويق أيضًا بالتهديد. التواصل المستمر والواضح كأداة لإدارة التغيير أمر بالغ الأهمية لجميع أصحاب المصلحة.

تشمل حواجز العملية "لقد فعلنا ذلك دائمًا بهذه الطريقة" والتحكم في العمليات الموزعة. بمجرد إنشاء وظيفة عمليات التسويق ، تتمثل إحدى أهم مساهماتها في إعادة هندسة العمليات المعطلة. مساعدة الناس على فهم سبب احتياج العملية إلى التغيير هي استراتيجية حاسمة لإدارة التغيير.

يمكن أن تكون حواجز التكنولوجيا صعبة بشكل خاص في بناء منظمة عمليات التسويق. تعد فعالية فريق عمليات التسويق جزئيًا إحدى وظائف المشهد التكنولوجي للشركة. تشمل الحواجز التكنولوجية التكنولوجيا التي عفا عليها الزمن ، ونقص التكامل بين التقنيات الرئيسية ونقص الوصول إلى التقنيات أو التأثير عليها.

بناء خطة متعددة المراحل

لا تستطيع معظم المنظمات بناء قدرة عمليات تسويق إستراتيجية ومخصصة بين عشية وضحاها. تستخدم معظم الشركات خطة متعددة المراحل تتضمن العناصر التالية لكل مرحلة:

  • تحليل فجوة Martech
  • مصادر المهارة
  • الادوار والمسؤوليات
  • الهيكل التنظيمي لعمليات التسويق

تمثل الخطة متعددة المراحل لبناء وظيفة عمليات مخصصة واستراتيجية رؤية MO في الشركة والمراحل للوصول إلى هذه الرؤية. يحدد تحليل فجوة martech جميع التقنيات الحالية ، ومن يمتلكها ، وكيف يتم استخدامها وما هي النتائج. يتم إنشاء هذه الفجوة بين الحالة الحالية والمستقبلية. إن تحقيق الوضع المستقبلي للمارتك يحدث على مراحل.

يتم تحديد المهارات المطلوبة لكل مرحلة من مراحل الخطة بعد ذلك. يتم إجراء تحليل فجوة مماثل ويتم تنفيذ برنامج إدارة المواهب. بالإضافة إلى المهارات ، ستتغير الأدوار والمسؤوليات أيضًا عبر المراحل. أخيرًا ، يتغير الهيكل التنظيمي لكل من عمليات التسويق والتسويق عبر المراحل.

استنتاج

من المسلم به أن هذا تبسيط مفرط لما يتطلبه الأمر لبناء قدرة عمليات التسويق من الفوضى. ومع ذلك ، ليس لدي وقت لكتابة الكتاب وليس لديك الوقت لقراءته. الخلاصة: عادة ما يكون بناء منظمة لعمليات التسويق مستوحى من نقطة تحول واحدة أو أكثر. يتطلب النجاح إدارة التغيير ونهجًا عمليًا مرحليًا ودعمًا تنفيذيًا.